Una cosa es planear,
otra proyectar, después concretar y, más lejos aún, obtener buenos resultados.
De
lo que se ha convertido un hábito en mí, cual es el de titular mis notas con
dichos populares, el de esta nota es uno de los que casi no necesita aclaración alguna. Los
refraneros dicen que se refiere a que, en ocasiones, existe mucha distancia
entre lo que uno dice y lo que hace, por lo que conviene no confiar en promesas
que no pueden cumplirse. Más simple aún, significa que hay personas, en el ámbito privado o público, que prometen más de lo
que pueden cumplir.
Sé
que no se tiene el hábito o la paciencia de leer textos largos, y a mí también
me pasa. Por mi profesión aplicada en el sector privado, por un lado, y mi
experiencia en el sector público, por el otro, siempre me interesó este tema. Y
para escribir estas líneas volví a ponerme a repasar y estudiar un poco.
Por
eso, al que se sienta involucrado en responsabilidades sobre estos temas, le sugiero,
humildemente, que encuentre el tiempo de leer. Esto u otra cosa sobre el
asunto. Y lo hago porque, ahora que se
utiliza mucho la expresión “errores no forzados”, he visto mucho error e
improvisación en algunos temas.
Salvo
que sea un experto y esté seguro que no le hace falta. No sea cosa que haya que
aplicar otro dicho popular: “agarrá los libros que no muerden”.
No hay magia, ni en lo
privado ni en lo público
La
mayoría de estas consideraciones han sido abordadas por innumerables tratados,
monografías, cursos y conferencias, para ser aplicadas a las empresas y para
sus cuadros de alta dirección. Pero, a medida que avance en la lectura, notará
su absoluta vigencia y validez para las cuestiones de orden público, si
considera que esos ejecutivos de alta dirección encuentran su equivalencia en
quienes nos gobiernan o tienen responsabilidades públicas.
De
modo que, a lo largo del tratamiento del tema, cada vez que se mencione el
término “empresa”, usted amigo
lector trátelo con ese sentido más
amplio.
Las
fallas o falta de madurez en los procesos de planeación generan frustraciones
de logros no alcanzados. No se pude llegar a los objetivos “por arte de magia”.
Nos
topamos con más frecuencia de la deseada, con frustraciones al
interior de las empresas, porque luego de haber invertido un tiempo, dinero y
esfuerzo considerable en construir sus Planes Estratégicos, los planes
no pasan más allá de ser un ejercicio interesante, pero con resultados
completamente distintos a los esperados.
Para nadie es un secreto que la planeación
estratégica aporta, con diversas metodologías, una forma de identificar el
mejor futuro para la organización (puede ser el mercadeo,
la tecnología informática, las finanzas, o cualquier otro área) y una forma
clara para definir cómo llegar a ese futuro. Hay herramientas que
se aplican, como el “modelo de empresa” al hacer un plan estratégico de
tecnología informática, o “el balanceo de portafolios” cuando se construye la
estrategia de mercadeo, o “el modelo de negocio” cuando se elabora una
estrategia corporativa.
De modo indiferente a cuáles elementos se utilicen y cuáles herramientas se
apliquen, debe tenerse siempre claro que, al final, cada una de las
planeaciones arroja unos resultados claramente definidos:
El Plan Estratégico: Este es el Plan madre, que arroja el norte,
orienta la brújula, define los objetivos a largo plazo, y esboza las
estrategias, enmarcadas en una cascada que se inicia con objetivos estratégicos y que se cumplen con la ejecución de proyectos estratégicos. En algunos
casos, a alguno de estos dos elementos se le asigna el nombre de “iniciativa estratégica” y esto hace
perder el verdadero significado de lo que se requiere en cada etapa.
Los objetivos estratégicos deben ser
medibles, y deben tener asignado un valor objetivo, hacia el futuro, de adónde
se quiere llegar. Cuando lo dejamos en “iniciativas”, con mucha frecuencia se
olvida este requisito esencial para los objetivos: que sean medibles.
Es la única manera que podemos validar que la
suma de los resultados de cada una de las estrategias (los proyectos que se
han de emprender) efectivamente permitirán cumplir con el objetivo trazado.
El Plan Táctico: Es aquí donde cada uno de los proyectos se
identifica con un poco más de detalle, donde se estructuran los objetivos de
cada proyecto, los planes de acción a
generar con el proyecto, y el resultado que se debe obtener con su
aplicación.
Aquí se construye un portafolio de
proyectos, separados en el tiempo, asignados a cada objetivo y detallado en
recursos, para garantizar que su ejecución tenga parámetros de medida y aporten
al objetivo final.
El Plan Operativo: Es el que convierte la lista de proyectos en una
lista de actividades a ejecutar, con
recursos asignados en el tiempo, tanto de dinero como de materiales y
personas.
Aunque parezca un trabalenguas, la ejecución del plan operativo debe
generar el producto del proyecto esperado en el plan táctico, y la aplicación
de estos productos de cada proyecto deben producir los beneficios esperados y
definidos en la visión traducida en objetivos estratégicos.
Entonces
¿dónde se rompe la cadena que genera las frustraciones que se
manifiestan con los procesos de planeación? En algunos casos son
falencias en el establecimiento de los objetivos estratégicos, porque no tienen
definidos los objetivos de manera clara, contundente y que no admita dudas
sobre el objetivo que se espera lograr.
En otros casos, es en la coherencia
entre la estrategia y el objetivo. Se observan proyectos que no están
atados a un objetivo concreto, y este “atados” significa que debería indicar qué
porcentaje del objetivo se aporta con cada uno de los proyectos.
En cualquiera de los dos casos, es muy
poco probable que actividades ejecutadas para un proyecto que no tiene
claro el resultado que se pretende o el impacto en el negocio, vayan a hacer
que el objetivo se logre, como por arte
de magia.
Estas son
las preguntas que “el planeador” debe hacerse: ¿En qué nivel de madurez se encuentra el proceso de
planeación estratégica, sea en la actividad privada o pública?, ¿Los objetivos son claros y medibles?, ¿Las estrategias
(proyectos) están claramente definidos con
herramientas apropiadas para ello? ¿La gestión se hace de tal manera que se
garantice el logro el resultado esperado del proyecto, dentro de los límites de tiempo, costo y calidad?
Si el
nivel de madurez es muy bajo, se recomienda revisar bien los procesos de
planeación, antes de esperar que los resultados lleguen por “voluntarismo” o
que se produzcan “por arte de magia”.
¿Cómo establecer
prioridades?
Ejecutar proyectos tiene no una
sino hasta dos y tres metodologías para definir las prioridades de los mismos.
Aquí van algunas pautas para priorizar proyectos.
Recientemente se ha ido
construyendo esquemas de trabajo que permiten que los proyectos sean efectivos
y cumplan con su propósito. Ya no se trata sólo
de terminar el proyecto dentro del tiempo y costo asignado sino también producir el resultado con el cual, quien lo
recibe, siente que ha obtenido los beneficios con que se justificó su anuncio.
Se han generado dos metodologías claras, una
avalada e impulsada por el PMI, que
es el Project Management Institute, una organización mundial de profesionales
en Gestión de Proyectos, que también está en Buenos Aires. El PMI produce el PMBok (cuerpo de conocimiento de proyectos).
La otra,
conocida como PRINCE2, está generada
por la Oficina de Comercio Gubernamental en el Reino Unido, inicialmente para
proyectos de TIC (que significa Tareas Integradas para la adquisición de las
Competencias), y ahora para todo tipo de proyectos.
Están tan de “moda” las
metodologías de proyectos que la ISO generó recientemente el estándar ISO21500 que reúne las dos metodologías enunciadas
arriba.
Pero a no ponerse tan contentos los planeadores.
A pesar de tanto método, no existe una propuesta concreta para priorizar
proyectos. Existen todo tipo de
recomendaciones sobre diferentes alcances para lograr esta priorización,
pero se quedan cortos en cuanto a definir una serie de pasos para definir
prioridades, no porque no se quiera, sino por lo difícil que es conjugar los
diferentes requerimientos y complejidades que tendría esta priorización.
A los fines de priorizar, cuando se clasifica lo que sea, por razones
obvias quedarán cosas en los primeros lugares y otras en los últimos lugares.
Lo importante no termina siendo sólo el orden, sino que todos los involucrados estén de acuerdo con el resultado a obtener, tanto para los que defienden los
proyectos que quedaron en los primeros lugares, que seguro se llevarán a cabo, como
para quienes sus proyectos tendrán que esperar otro momento, por haber quedado
más abajo en la lista.
Para lograr esta aceptación, los criterios de clasificación deben ser
acordados entre todos, y tener un claro reflejo en el beneficio para el
conjunto, no en forma individual. Haciendo un paralelismo, el equipo debe funcionar armónicamente como
un coro con la guía de un director principal al frente.
Criterios para
la busca de un buen resultado
Un conjunto de criterios que han tenido buen resultado en la práctica
incluye:
Impacto Estratégico: ¿Qué tanto impactará el proyecto al logro de los resultados
estratégicos? Existen herramientas que
permiten evaluar y medir el impacto estratégico de los procesos y la
información, en forma numérica,
asignando valor al impacto que se perciba sobre la necesidad o no de un proceso
para la correcta ejecución de la estrategia.
Beneficio: ¿Cuál será el monto (medido en dinero, en satisfacción o en
servicio público) del beneficio a obtener al aplicar el proyecto? Debe ser
claro que el beneficio debe estar dado por el receptor del producto de ese
proyecto, beneficio sobre el cual se hicieron las justificaciones para el
proyecto.
Esta es una de las variables sobre las cuales se puede hacer análisis de sensibilidad para tratar de
“limpiar” cualquier sesgo que pueda tener la información inicial. A mayor
beneficio, mayor calificación para el posicionamiento del proyecto. Se pueden
estipular rangos de beneficio, que deben ser, de cualquier manera, traducidos en beneficios económicos o
sociales.
A esta altura, permítame volver a recordarle que estos métodos para planear y ejecutar son válidos tanto para la gestión
privada como la pública.
Factor de Éxito: Esto también podría ser una medida del riesgo. ¿Qué tan factible
es tener éxito, no sólo en la ejecución del proyecto sino en el logro de los
beneficios? Por definición, el análisis
de riesgo involucra análisis de probabilidades de que el riesgo suceda, y
la capacidad para mitigarlo. A mayor riesgo, menor probabilidad de éxito, por
lo tanto debería tener una calificación menor que un proyecto con menos
riesgo.
En definitiva, de la calificación de cada uno de estos criterios, habrá
posibilidades de darles diferente peso en diversas alternativas. De cualquier
manera, cada empresa u organización requerirá estructurar su propio sistema de
priorización de proyectos, y ojalá pueda
terminarlos antes de que los criterios de clasificación cambien su prioridad.
Las trampas
por elegir mal
Por más experiencia que se tenga en el manejo de proyectos,
nunca faltan las trampas que se presentan para hacer daño. Hay que tratar de no
caer en ellas.
No se discute
hoy la necesidad de manejar conceptos y hasta ser especialista en administrar o
gerenciar proyectos. Es una de las habilidades más buscadas recientemente, y
con mayor proyección. Sin embargo, no hay una sola “manera correcta” ni una
sola verdad. Existen varios marcos de referencia que pueden servir de base para
la construcción de una metodología
propia para la gestión de proyectos hacia adentro de su empresa,
organización o función dentro del sector público.
Con indiferencia a qué metodología, marco de
referencia o mejor práctica que decida usar, o cualquier mezcla de ellas, hay
unas trampas en las que se puede caer muy fácilmente cuando se gestionan
proyectos.
Algunas
recomendaciones para tratar de evitarlas:
Una de las principales trampas es tener a la
persona incorrecta a cargo del proyecto. Se puede dar porque no había a
quien más poner, o por exceso de confianza en el que se ha nombrado como encargado
del proyecto. La responsabilidad principal de este encargado es lograr el
producto del proyecto y para esto se necesitan más que habilidades de gestión,
se requiere poder tener una influencia
sobre el grupo de trabajo y al interior de la empresa u organización (factor
interno) y sobre los clientes o
población en general (factor externo).
Hay que revisar muy bien el perfil de la persona que conducirá el
proyecto para que pueda realmente tener la habilidad para responder por él
mismo.
Otra trampa muy común es fijar una fecha de finalización sin
haber hecho juiciosamente una planeación que permita saber qué tanto
tiempo tomarán todas las tareas (clásico error en los compromisos públicos). A
veces no hay más remedio que comprometerse con fechas fijas (se llaman restricciones
duras dentro del cronograma), sin embargo comprometerse con el cumplimiento sin tener claro todo lo que se debe hacer y
la disponibilidad de los recursos para lograrlo es una alerta clara de
haber caído en esta trampa.
Algunas personas son “vendedoras” por naturaleza y son capaces hasta de “vender
un buzón”. Aprobar proyectos sin un plan claro, sin una clara definición del
valor estratégico del producto del proyecto y los resultados claves del mismo,
es una trampa mortal, que pone al proyecto en vilo durante toda su duración. Es mejor arrancar un poco más tarde, que
arrancar sin tener las cosas claras, por lo menos en tres rubros
importantes: resultados, recursos a utilizar, y beneficio a lograr con la
aplicación del proyecto. Hay que resistirse a la tentación de hacer aprobar
proyectos sin, por lo menos, estos tres elementos. Caso contrario se pondrá en duda y crítica la validez del
proyecto y será cuestionado con cada problema que suceda (otro clásico).
Salvo, claro está, que sin tener bien definidos ninguno de estos elementos, se
decida ser intencionalmente “demagógico”,
en la búsqueda de otros fines o resultados.
La asignación del equipo de proyecto debe hacerse de manera formal, con
responsabilidades y tareas asignadas y comunicadas de tal manera que todos los miembros del equipo sepan qué
deben hacer y por qué. Esto evitará caer en la trampa del desorden
que genera la confusión, y los cuellos de botella que tendrán que
resolver.
Una de las peores trampas en las que se puede caer es en la de la confianza.
La “confianza” es un valor positivo para una mayoría de temas, pero en este
caso es válido el dicho “la confianza
mata al hombre”. No se puede ignorar en el análisis de riesgo y hay que tener claro qué hacer cuando lo
inesperado pueda suceder. Las variables de riesgo ameritan ser anticipadas
y la reacción, en caso que suceda el
hecho, debe estar claramente planeada, así sea que indique no hacer nada.
Estas son apenas algunas muestras de las trampas en las que pueden caer los
proyectos. También hay otras como el exceso de planeación; el trabajar
en muchos proyectos a la vez; los miembros del equipo que trabajan “prestados”
o “de a ratos”. Aquí también se
aplica otro dicho: “el que mucho abarca, poco aprieta”.
El mejor antídoto para estas trampas es tener un esquema claro de manejo
de proyectos construido específicamente para su empresa u organización. No hay
que fiarse sólo de las “mejores prácticas” o de los libros y manuales
genéricos, Son sólo guías, pero para garantizar el éxito de los proyectos se deberá construir, a partir de ellas, una
propia mecánica de gestión.
Para medir el
Éxito (o la falta de él)
Ya he mencionado, por lo menos, dos metodologías para
administrar proyectos y definir prioridades. Queda hablar sobre la forma de
medir el éxito.
Recordemos que se tienen dos marcos de referencia, muy
sólidos ambos, uno el PMBok o el
cuerpo de conocimientos sobre proyectos, promocionado por el PMI (Project
Management Institute) y el PRINCE2,
que significa “Projects In Controlled Environments” (proyectos en ambientes
controlados), que es de dominio público y originado en el Reino Unido. También
dijimos que están tan de moda que la ISO ha anunciado el desarrollo de la norma
ISO21500 precisamente para este manejo
de proyectos.
Se debe tener claro en dónde encaja la metodología de gestión
de proyectos dentro el esquema general de los proyectos. El esquema general arranca
en la concepción de un beneficio buscado, que se convierte en proyecto y se
aprueba, ANTES de iniciar su
ejecución. La gestión del proyecto se inicia en la ejecución.
Para atender este tipo de requerimientos previos a la
gestión, existen metodologías para la formulación de proyectos. Hay metodologías
generalmente aceptadas, como la denominada Marco
Lógico, generada en el BID, que permite de manera muy sencilla validar la coherencia de los objetivos a la
luz de los riesgos identificados.
También se aplican herramientas financieras para determinar
el costo/beneficio de ejecutar o no el proyecto, teniendo en claro que el
beneficio es realizable (o disfrutable), por lo general, una vez que termine el
proyecto y se entreguen los resultados del mismo.
Un ejemplo sencillo sería la construcción de un acueducto. Es
claro el beneficio de tener suficiente agua potable donde no hay o es escasa y,
aunque a primera vista no se ven beneficios numéricos, hay numerosos estudios
que demuestran el beneficio social del mismo y que justificarían sin mayor
problema su construcción. Acto seguido viene la construcción misma del
acueducto, dentro de un proyecto cuyo alcance será el diseño final y hasta la
primera prueba de calidad y potabilidad del agua que sale del acueducto y se
entrega a la población.
Una vez terminado el acueducto, y por ende el proyecto, habrá
que mantener el acueducto, hacer mediciones permanentes de la calidad del agua,
y verificar los beneficios estipulados al inicio del proyecto para validar que
efectivamente se están logrando.
El éxito del proyecto, entonces, se debe medir comparando los beneficios esperados contra
los beneficios obtenidos, medición que por lo general abarca un período más largo que el de la gestión del proyecto, cuyo
objetivo fue llegar a entregar el producto.
En el ámbito empresarial, no es suficiente preocuparse por la
gestión del proyecto, que en última instancia es sólo una porción del costo,
dentro del análisis del costo beneficio. También hay que preocuparse por la obtención del beneficio, razón
primordial por la cual se decidió embarcarse en la gestión del proyecto.
En el ámbito público, cuando está en juego la satisfacción de
la gente o la prestación de un servicio necesario y esperado, ni que hablar.
Conclusiones
A
este abordaje se lo ve muy técnico, pero que el lector no se preocupe. Los que
tienen que ser profesionales son los que planean y ejecutan.
Con
este comentario no se pretende enseñar a nadie porque sólo es una presentación
de conceptos básicos, a partir de los cuales los particulares interesados
podrán, si es que aún no lo han hecho, profundizar sobre las técnicas teóricas
y prácticas a través del sistema de aprendizaje que crean conveniente. Y luego,
aplicar criterios propios que les permita construir una “mecánica propia de gestión”. Y dejarse ayudar, nunca está demás.
Sólo
se trata de crear conciencia en que la visión de planear, luego proyectar,
desarrollar un plan de trabajo para la acción y, finalmente, pronosticar los
resultados primero y medirlos después, es una tarea profesional que no deja
margen para la improvisación y el “amateurismo”, so pena de equivocarse o, lo
que es peor, obtener resultados no esperados o, simplemente, no cumplir con lo
previsto o prometido.
Siempre
digo, en los envíos digitales de mi blog, que se puede compartir o disentir y
que la intención es aportar constructivamente. Ahora, también es cierto que, y
hoy abusando completamente del uso de expresiones populares, hay veces que “no hay mejor sordo que el que no quiere oír”.
Peter Drucker decía: “Liderazgo es hacer las cosas, Gestión es hacer las cosas bien”.
Fuente consultada: Jose Camilo Daccach T. (especialista en Planeación
Estratégica y en el uso estratégico de la Tecnología Informática).
