Del dicho al hecho hay mucho trecho

Una cosa es planear, otra proyectar, después concretar y, más lejos aún, obtener buenos resultados.

De lo que se ha convertido un hábito en mí, cual es el de titular mis notas con dichos populares, el de esta nota es uno de los que  casi no necesita aclaración alguna. Los refraneros dicen que se refiere a que, en ocasiones, existe mucha distancia entre lo que uno dice y lo que hace, por lo que conviene no confiar en promesas que no pueden cumplirse. Más simple aún, significa que hay personas, en el ámbito privado o público, que prometen más de lo que pueden cumplir.

Sé que no se tiene el hábito o la paciencia de leer textos largos, y a mí también me pasa. Por mi profesión aplicada en el sector privado, por un lado, y mi experiencia en el sector público, por el otro, siempre me interesó este tema. Y para escribir estas líneas volví a ponerme a repasar y estudiar un poco.

Por eso, al que se sienta involucrado en responsabilidades sobre estos temas, le sugiero, humildemente, que encuentre el tiempo de leer. Esto u otra cosa sobre el asunto. Y lo hago porque, ahora que se utiliza mucho la expresión “errores no forzados”, he visto mucho error e improvisación en algunos temas.

Salvo que sea un experto y esté seguro que no le hace falta. No sea cosa que haya que aplicar otro dicho popular: “agarrá los libros que no muerden”.

No hay magia, ni en lo privado ni en lo público

La mayoría de estas consideraciones han sido abordadas por innumerables tratados, monografías, cursos y conferencias, para ser aplicadas a las empresas y para sus cuadros de alta dirección. Pero, a medida que avance en la lectura, notará su absoluta vigencia y validez para las cuestiones de orden público, si considera que esos ejecutivos de alta dirección encuentran su equivalencia en quienes nos gobiernan o tienen responsabilidades públicas.

De modo que, a lo largo del tratamiento del tema, cada vez que se mencione el término “empresa”, usted amigo lector trátelo con ese sentido más amplio.

Las fallas o falta de madurez en los procesos de planeación generan frustraciones de logros no alcanzados. No se pude llegar a los objetivos “por arte de magia”.

Nos topamos con más frecuencia de la deseada, con frustraciones al interior de las empresas, porque luego de haber invertido un tiempo, dinero y esfuerzo considerable en construir sus Planes Estratégicos, los planes no pasan más allá de ser un ejercicio interesante, pero con resultados completamente distintos a los esperados. 

Para nadie es un secreto que la planeación estratégica aporta, con diversas metodologías, una forma de identificar el mejor  futuro para la organización (puede ser el mercadeo, la tecnología informática, las finanzas, o cualquier otro área) y una forma clara para definir cómo llegar a ese futuro. Hay herramientas que se aplican, como el “modelo de empresa” al hacer un plan estratégico de tecnología informática, o “el balanceo de portafolios” cuando se construye la estrategia de mercadeo, o “el modelo de negocio” cuando se elabora una estrategia corporativa. 

De modo indiferente a cuáles elementos se utilicen y cuáles herramientas se apliquen, debe tenerse siempre claro que, al final, cada una de las planeaciones arroja unos resultados claramente definidos: 

El Plan Estratégico: Este es el Plan madre, que arroja el norte, orienta la brújula, define los objetivos a largo plazo, y esboza las estrategias, enmarcadas en una cascada que se inicia con objetivos estratégicos y que se cumplen con la ejecución de proyectos estratégicos. En algunos casos, a alguno de estos dos elementos se le asigna el nombre de “iniciativa estratégica” y esto hace perder el verdadero significado de lo que se requiere en cada etapa. 

Los objetivos estratégicos deben ser medibles, y deben tener asignado un valor objetivo, hacia el futuro, de adónde se quiere llegar. Cuando lo dejamos en “iniciativas”, con mucha frecuencia se olvida este requisito esencial para los objetivos: que sean medibles. 

Es la única manera que podemos validar que la suma de los resultados de cada una de las estrategias (los proyectos que se han de emprender) efectivamente permitirán cumplir con el objetivo trazado.

El Plan Táctico: Es aquí donde cada uno de los proyectos se identifica con un poco más de detalle, donde se estructuran los objetivos de cada proyecto, los planes de acción a generar con el proyecto, y el resultado que se debe obtener con su aplicación. 

Aquí se construye un portafolio de proyectos, separados en el tiempo, asignados a cada objetivo y detallado en recursos, para garantizar que su ejecución tenga parámetros de medida y aporten al objetivo final. 

El Plan Operativo: Es el que convierte la lista de proyectos en una lista de actividades a ejecutar, con recursos asignados en el tiempo, tanto de dinero como de materiales y personas.

Aunque parezca un trabalenguas, la ejecución del plan operativo debe generar el producto del proyecto esperado en el plan táctico, y la aplicación de estos productos de cada proyecto deben producir los beneficios esperados y definidos en la visión traducida en objetivos estratégicos.

Entonces ¿dónde se rompe la cadena que genera las frustraciones que se manifiestan con los procesos de planeación? En algunos casos son falencias en el establecimiento de los objetivos estratégicos, porque no tienen definidos los objetivos de manera clara, contundente y que no admita dudas sobre el objetivo que se espera lograr. 

En otros casos, es en la coherencia entre la estrategia y el objetivo. Se observan proyectos que no están atados a un objetivo concreto, y este “atados” significa que debería indicar qué porcentaje del objetivo se aporta con cada uno de los proyectos.

En cualquiera de los dos casos, es muy poco probable que actividades ejecutadas para un proyecto que no tiene claro el resultado que se pretende o el impacto en el negocio, vayan a hacer que el objetivo se logre, como por arte de magia. 

Estas son las preguntas que “el planeador” debe hacerse: ¿En qué nivel de madurez se encuentra el proceso de planeación estratégica, sea en la actividad privada o pública?, ¿Los objetivos son claros y medibles?, ¿Las estrategias (proyectos) están claramente definidos con herramientas apropiadas para ello? ¿La gestión se hace de tal manera que se garantice el logro el resultado esperado del proyecto, dentro de los límites de tiempo, costo y calidad? 

Si el nivel de madurez es muy bajo, se recomienda revisar bien los procesos de planeación, antes de esperar que los resultados lleguen por “voluntarismo” o que se produzcan “por arte de magia”.

¿Cómo establecer prioridades?

Ejecutar proyectos tiene no una sino hasta dos y tres metodologías para definir las prioridades de los mismos. Aquí van algunas pautas para priorizar proyectos. 

Recientemente se ha ido construyendo esquemas de trabajo que permiten que los proyectos sean efectivos y cumplan con su propósito. Ya no se trata sólo de terminar el proyecto dentro del tiempo y costo asignado sino también producir el resultado con el cual, quien lo recibe, siente que ha obtenido los beneficios con que se justificó su anuncio. 

Se han generado dos metodologías claras, una avalada e impulsada por el PMI, que es el Project Management Institute, una organización mundial de profesionales en Gestión de Proyectos, que también está en Buenos Aires. El PMI produce el PMBok (cuerpo de conocimiento de proyectos).

La otra, conocida como PRINCE2, está generada por la Oficina de Comercio Gubernamental en el Reino Unido, inicialmente para proyectos de TIC (que significa Tareas Integradas para la adquisición de las Competencias), y ahora para todo tipo de proyectos. 

Están tan de “moda” las metodologías de proyectos que la ISO generó recientemente el estándar ISO21500 que reúne las dos metodologías enunciadas arriba. 

Pero a no ponerse tan contentos los planeadores. A pesar de tanto método, no existe una propuesta concreta para priorizar proyectos. Existen todo tipo de recomendaciones sobre diferentes alcances para lograr esta priorización, pero se quedan cortos en cuanto a definir una serie de pasos para definir prioridades, no porque no se quiera, sino por lo difícil que es conjugar los diferentes requerimientos y complejidades que tendría esta priorización. 

A los fines de priorizar, cuando se clasifica lo que sea, por razones obvias quedarán cosas en los primeros lugares y otras en los últimos lugares. Lo importante no termina siendo sólo el orden, sino que todos los involucrados estén de acuerdo con el resultado a obtener, tanto para los que defienden los proyectos que quedaron en los primeros lugares, que seguro se llevarán a cabo, como para quienes sus proyectos tendrán que esperar otro momento, por haber quedado más abajo en la lista. 

Para lograr esta aceptación, los criterios de clasificación deben ser acordados entre todos, y tener un claro reflejo en el beneficio para el conjunto, no en forma individual. Haciendo un paralelismo, el equipo debe funcionar armónicamente como un coro con la guía de un director principal al frente.

Criterios para la busca de un buen resultado

Un conjunto de criterios que han tenido buen resultado en la práctica incluye:

Impacto Estratégico: ¿Qué tanto impactará el proyecto al logro de los resultados estratégicos? Existen herramientas que permiten evaluar y medir el impacto estratégico de los procesos y la información, en forma numérica, asignando valor al impacto que se perciba sobre la necesidad o no de un proceso para la correcta ejecución de la estrategia. 

Beneficio: ¿Cuál será el monto (medido en dinero, en satisfacción o en servicio público) del beneficio a obtener al aplicar el proyecto? Debe ser claro que el beneficio debe estar dado por el receptor del producto de ese proyecto, beneficio sobre el cual se hicieron las justificaciones para el proyecto.

Esta es una de las variables sobre las cuales se puede hacer análisis de sensibilidad para tratar de “limpiar” cualquier sesgo que pueda tener la información inicial. A mayor beneficio, mayor calificación para el posicionamiento del proyecto. Se pueden estipular rangos de beneficio, que deben ser, de cualquier manera, traducidos en beneficios económicos o sociales. 

A esta altura, permítame volver a recordarle que estos métodos para planear y ejecutar son válidos tanto para la gestión privada como la pública.

Factor de Éxito: Esto también podría ser una medida del riesgo. ¿Qué tan factible es tener éxito, no sólo en la ejecución del proyecto sino en el logro de los beneficios? Por definición, el análisis de riesgo involucra análisis de probabilidades de que el riesgo suceda, y la capacidad para mitigarlo. A mayor riesgo, menor probabilidad de éxito, por lo tanto debería tener una calificación menor que un proyecto con menos riesgo. 

En definitiva, de la calificación de cada uno de estos criterios, habrá posibilidades de darles diferente peso en diversas alternativas.  De cualquier manera, cada empresa u organización requerirá estructurar su propio sistema de priorización de proyectos, y ojalá pueda terminarlos antes de que los criterios de clasificación cambien su prioridad.

Las trampas por elegir mal

Por más experiencia que se tenga en el manejo de proyectos, nunca faltan las trampas que se presentan para hacer daño. Hay que tratar de no caer en ellas.

No se discute hoy la necesidad de manejar conceptos y hasta ser especialista en administrar o gerenciar proyectos. Es una de las habilidades más buscadas recientemente, y con mayor proyección. Sin embargo, no hay una sola “manera correcta” ni una sola verdad. Existen varios marcos de referencia que pueden servir de base para la construcción de una metodología propia para la gestión de proyectos hacia adentro de su empresa, organización o función dentro del sector público.

Con indiferencia a qué metodología, marco de referencia o mejor práctica que decida usar, o cualquier mezcla de ellas, hay unas trampas en las que se puede caer muy fácilmente cuando se gestionan proyectos.

Algunas recomendaciones para tratar de evitarlas: 

Una de las principales trampas es tener a la persona incorrecta a cargo del proyecto. Se puede dar porque no había a quien más poner, o por exceso de confianza en el que se ha nombrado como encargado del proyecto. La responsabilidad principal de este encargado es lograr el producto del proyecto y para esto se necesitan más que habilidades de gestión, se requiere poder tener una influencia sobre el grupo de trabajo y al interior de la empresa u organización (factor interno) y sobre los clientes o población en general (factor externo).

Hay que revisar muy bien el perfil de la persona que conducirá el proyecto para que pueda realmente tener la habilidad para responder por él mismo.

Otra trampa muy común es fijar una fecha de finalización sin haber hecho juiciosamente una planeación que permita saber qué tanto tiempo tomarán todas las tareas (clásico error en los compromisos públicos). A veces no hay más remedio que comprometerse con fechas fijas (se llaman restricciones duras dentro del cronograma), sin embargo comprometerse con el cumplimiento sin tener claro todo lo que se debe hacer y la disponibilidad de los recursos para lograrlo es una alerta clara de haber caído en esta trampa. 

Algunas personas son “vendedoras” por naturaleza y son capaces hasta de “vender un buzón”. Aprobar proyectos sin un plan claro, sin una clara definición del valor estratégico del producto del proyecto y los resultados claves del mismo, es una trampa mortal, que pone al proyecto en vilo durante toda su duración. Es mejor arrancar un poco más tarde, que arrancar sin tener las cosas claras, por lo menos en tres rubros importantes: resultados, recursos a utilizar, y beneficio a lograr con la aplicación del proyecto. Hay que resistirse a la tentación de hacer aprobar proyectos sin, por lo menos, estos tres elementos. Caso contrario se pondrá en duda y crítica la validez del proyecto y será cuestionado con cada problema que suceda (otro clásico).

Salvo, claro está, que sin tener bien definidos ninguno de estos elementos, se decida ser intencionalmente “demagógico”, en la búsqueda de otros fines o resultados.

La asignación del equipo de proyecto debe hacerse de manera formal, con responsabilidades y tareas asignadas y comunicadas de tal manera que todos los miembros del equipo sepan qué deben hacer y por qué. Esto evitará caer en la trampa del desorden que genera la confusión, y los cuellos de botella que tendrán que resolver. 

Una de las peores trampas en las que se puede caer es en la de la confianza. La “confianza” es un valor positivo para una mayoría de temas, pero en este caso es válido el dicho “la confianza mata al hombre”. No se puede ignorar en el análisis de riesgo y hay que tener claro qué hacer cuando lo inesperado pueda suceder. Las variables de riesgo ameritan ser anticipadas y la reacción, en caso que suceda el hecho, debe estar claramente planeada, así sea que indique no hacer nada. 

Estas son apenas algunas muestras de las trampas en las que pueden caer los proyectos. También hay otras como el exceso de planeación; el trabajar en muchos proyectos a la vez; los miembros del equipo que trabajan “prestados” o “de a ratos”. Aquí también se aplica otro dicho: “el que mucho abarca, poco aprieta”. 

El mejor antídoto para estas trampas es tener un esquema claro de manejo de proyectos construido específicamente para su empresa u organización. No hay que fiarse sólo de las “mejores prácticas” o de los libros y manuales genéricos, Son sólo guías, pero para garantizar el éxito de los proyectos se deberá construir, a partir de ellas, una propia mecánica de gestión.

Para medir el Éxito (o la falta de él)

Ya he mencionado, por lo menos, dos metodologías para administrar proyectos y definir prioridades. Queda hablar sobre la forma de medir el éxito.

Recordemos que se tienen dos marcos de referencia, muy sólidos ambos, uno el PMBok o el cuerpo de conocimientos sobre proyectos, promocionado por el PMI (Project Management Institute) y el PRINCE2, que significa “Projects In Controlled Environments” (proyectos en ambientes controlados), que es de dominio público y originado en el Reino Unido. También dijimos que están tan de moda que la ISO ha anunciado el desarrollo de la norma ISO21500 precisamente para este manejo de proyectos. 

Se debe tener claro en dónde encaja la metodología de gestión de proyectos dentro el esquema general de los proyectos. El esquema general arranca en la concepción de un beneficio buscado, que se convierte en proyecto y se aprueba, ANTES de iniciar su ejecución. La gestión del proyecto se inicia en la ejecución. 

Para atender este tipo de requerimientos previos a la gestión, existen metodologías para la formulación de proyectos. Hay metodologías generalmente aceptadas, como la denominada Marco Lógico, generada en el BID, que permite de manera muy sencilla validar la coherencia de los objetivos a la luz de los riesgos identificados. 

También se aplican herramientas financieras para determinar el costo/beneficio de ejecutar o no el proyecto, teniendo en claro que el beneficio es realizable (o disfrutable), por lo general, una vez que termine el proyecto y se entreguen los resultados del mismo.

Un ejemplo sencillo sería la construcción de un acueducto. Es claro el beneficio de tener suficiente agua potable donde no hay o es escasa y, aunque a primera vista no se ven beneficios numéricos, hay numerosos estudios que demuestran el beneficio social del mismo y que justificarían sin mayor problema su construcción. Acto seguido viene la construcción misma del acueducto, dentro de un proyecto cuyo alcance será el diseño final y hasta la primera prueba de calidad y potabilidad del agua que sale del acueducto y se entrega a la población. 

Una vez terminado el acueducto, y por ende el proyecto, habrá que mantener el acueducto, hacer mediciones permanentes de la calidad del agua, y verificar los beneficios estipulados al inicio del proyecto para validar que efectivamente se están logrando. 

El éxito del proyecto, entonces, se debe medir comparando los beneficios esperados contra los beneficios obtenidos, medición que por lo general abarca un período más largo que el de la gestión del proyecto, cuyo objetivo fue llegar a entregar el producto. 

En el ámbito empresarial, no es suficiente preocuparse por la gestión del proyecto, que en última instancia es sólo una porción del costo, dentro del análisis del costo beneficio. También hay que preocuparse por la obtención del beneficio, razón primordial por la cual se decidió embarcarse en la gestión del proyecto.

En el ámbito público, cuando está en juego la satisfacción de la gente o la prestación de un servicio necesario y esperado, ni que hablar.

Conclusiones

A este abordaje se lo ve muy técnico, pero que el lector no se preocupe. Los que tienen que ser profesionales son los que planean y ejecutan.

Con este comentario no se pretende enseñar a nadie porque sólo es una presentación de conceptos básicos, a partir de los cuales los particulares interesados podrán, si es que aún no lo han hecho, profundizar sobre las técnicas teóricas y prácticas a través del sistema de aprendizaje que crean conveniente. Y luego, aplicar criterios propios que les permita construir una “mecánica propia de gestión”. Y dejarse ayudar, nunca está demás.

Sólo se trata de crear conciencia en que la visión de planear, luego proyectar, desarrollar un plan de trabajo para la acción y, finalmente, pronosticar los resultados primero y medirlos después, es una tarea profesional que no deja margen para la improvisación y el “amateurismo”, so pena de equivocarse o, lo que es peor, obtener resultados no esperados o, simplemente, no cumplir con lo previsto o prometido.

Siempre digo, en los envíos digitales de mi blog, que se puede compartir o disentir y que la intención es aportar constructivamente. Ahora, también es cierto que, y hoy abusando completamente del uso de expresiones populares, hay veces que “no hay mejor sordo que el que no quiere oír”.

Peter Drucker decía: “Liderazgo es hacer las cosas, Gestión es hacer las cosas bien”.

Por el Cr. Hugo Antonio Borelli

Fuente consultada: Jose Camilo Daccach T. (especialista en Planeación Estratégica y en el uso estratégico de la Tecnología Informática).