Las normas están para cumplirlas y si no gustan, cambiarlas.
Una reflexión sobre la
incorporación de personal en el Consorcio de Gestión del Puerto de Bahía Blanca.
Como todos mis lectores y seguidores del Blog
saben, el éxito del puerto de Bahía Blanca y de su Consorcio de Gestión (CGPBB)
serán siempre mi norte, mi aspiración,
mi afán y la orientación de fondo de mis comentarios. Y, como dije alguna vez, será
así desde cualquier lugar en el que me encuentre.
El puerto, en Bahía Blanca, es uno de los
principales instrumentos desde donde, con su evolución económica y operativa,
se puede contribuir al desarrollo de Ingeniero White (su hermano de nacimiento),
la ciudad que los contiene a ambos y del país en su conjunto.
Pero eso no significa que siga todas sus
decisiones con beneplácito condescendiente. Por el contrario, para poder
cumplir con ese objetivo desde mi punto de vista, lo que está bien, está bien,
pero lo que no…no.
Y seguro que en la gestión, aunque por
autoestima me asigne algunos aciertos, yo habré cometido mis errores también.
El caso particular que me anima en esta
ocasión tiene que ver con su sistema de contratación de personal y, en
particular, con la reciente designación de un gerente comercial, figura que no
existía en su organigrama hasta ahora.
Siempre nos hemos llenado la boca (distintas
gestiones, entre las que me incluyo) sobre que, en muy buena medida, el éxito
de nuestro puerto se debe al nivel profesional de sus cuadros. Profesionalismo
conseguido por la experiencia de años de muchos de sus integrantes y por miles
de horas de capacitación en las que el Consorcio invirtió financiando su
participación en cursos, talleres, seminarios y congresos, tanto en el país
como en el exterior. Yo mismo los denomino “El Equipo”, con mayúsculas.
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| El Equipo |
Si bien a los que dirigen (o dirigieron) les
toca decidir e indicar la visión y el rumbo, la planta profesional y sus
colaboradores son el motor que lleva adelante todas las acciones operativas que
se les ha marcado. Y no hay duda que, después de casi 24 años, lo han hecho
bien. Sin estar exentos del error humano, como nos pasa a todos.
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| El Equipo del nuevo Plan Estratégico |
No está mal, si resulta indefectiblemente
necesario, recurrir a recursos humanos externos. Pero no sin antes haber
agotado la instancia de promover el escalafonamiento de eventuales
profesionales capacitados dentro de la organización, y respetando las normas,
procedimientos y reglamentación vigentes, las que han sido producto de mucho
debate y maduración, aprobadas en su momento y vigentes en la actualidad.
Trabajo largo y debatido
En el año 2012, y buscando perseguir los
nuevos paradigmas en materia de recursos humanos, se decidió contratar a una
consultora para poner en marcha un proceso que denominamos “Proyectando una nueva Cultura Laboral”, tendiente a realizar
primero un diagnóstico y evaluación que identificara creencias y símbolos de la
cultura existente dentro del ámbito laboral del Consorcio.
El objetivo era, después de analizar la
estructura organizativa de la institución, crear un sistema de valorización de
puestos de trabajo y de evaluación de desempeño, en la búsqueda de escalas
salariales acordes a responsabilidad, pero también con la consigna de
identificar comportamientos y compromisos persiguiendo el fin principal, cual
es la eficacia de la organización en un marco de armonía y justicia con los
componentes de la planta.
Ese objetivo, entre otras cosas, decía:
“Generar símbolos que representen mensajes de cambio. Desarrollar tareas de
sensibilización de los equipos que integran la nómina de personal y de la
Dirección de la institución”.
Este es el informe sobre la composición del
personal del CGPBB en enero de 2012, clasificados por Generación, Experiencia
Portuaria, Educación y Profesión:
Informe Estadístico sobre Personal del Consorcio
El plantel del Consorcio está compuesto
actualmente por 58 empleados, 46 de ellos son hombres y 12 son mujeres. Su
promedio de edad es de 47 años y un promedio de 18 años trabajados.
Además podemos indicar que confluyen 4 generaciones diferentes, con casi la mitad de sus empleados con más de
25 años de experiencia portuaria. Con respectos al nivel educativo el 40%
del personal es profesional, un 20% con nivel terciario, un 25% secundario y un
15% posee secundario incompleto y primario. Con respecto a las jerarquías
observamos que los mandos medios ocupan un 40% de la planta.
Generaciones
- Generación tradicional (mayor de 58 años): 12 empleados.
- Generación entre 57 y 44 años: 25 empleados.
- Generación entre 43 y 26 años: 19 empleados.
- Generación entre 25 y 18 años: 2 empleados.
Experiencia Portuaria
- Personal con más de 25 años de antigüedad: 27 empleados.
- Personal entre 18 y 9 años de antigüedad: 15 empleados.
- Personal con menos de 9 años de antigüedad: 16 empleados.
Educación y Profesión
- Personal con educación primaria: 4 empleados.
- Personal con educación secundaria incompleta: 5 empleados.
- Personal con educación secundaria completa: 14 empleados.
- Personal con educación terciaria: 12 empleados.
- Personal con graduación universitaria: 23 empleados.
El trabajo fue mucho más largo que lo
esperado. Como imaginarán se pusieron en marcha todos los mecanismos humanos y
naturales de “La resistencia al cambio”.
Pero, finalmente en 2015, después de decenas
de horas de reuniones y debates, se encontraron los consensos necesarios para
que el trabajo prosperara, con el acuerdo y apoyo de los gremios a los que
responde el personal del Consorcio, es decir, la Unión Ferroviaria y la
A.P.D.F.A. (Asociación del Personal de Dirección
de los Ferrocarriles y Puertos Argentinos).
Por supuesto, todo esto
desembocaría en la definición de un nuevo Organigrama para el CGPBB.
El resultado
Precisamente, sobre mediados
de 2015, los sistemas de Valorización de Puestos de Trabajo y de Evaluación de
Desempeño se encontraban expeditos y comenzaron los cambios para
implementarlos.
Dentro de este nuevo formato
y concepción, se definió (insisto que ocurrió con acuerdo de todas las partes)
la metodología para la incorporación de personal, que desembocó en que el
Directorio aprobara el dictado, a través de la Secretaría General, de la norma de Procedimiento General 0029 (PG
SGC 0029) para la Incorporación de Personal.
Todo esto dentro de lo que se denomina “Sistema de Gestión de la Calidad”,
porque quiero indicar (o recordar) aquí que el CGPBB ha sometido y calificado
sus procedimientos dentro de las normas ISO 9000 e ISO 9001, en particular su Manual
de Calidad y el sistema que aquí se menciona.
Va de suyo que la metodología garantiza que
se propenda a la mejor selección posible, con transparencia e igualdad de
oportunidades para todos los postulantes.
Dejo aquí el enlace para que, a quien le
interese, pueda consultar el documento con el Procedimiento PG SCG 0029 emitido el 13 de mayo de
2015.
Lo que creo que no está bien
Vamos, entonces, al punto que me motivó a
escribir esta nota, cual es la reciente designación de un Gerente Comercial en
el CGPBB la que, según la información de la que dispongo, fue realizada en
forma directa en favor de una persona externa a la organización y, por
supuesto, sin seguir el procedimiento que he citado.
Podríamos discutir, paralelamente, ¿por qué
la necesidad de crear un cargo que no existía? Podríamos preguntarnos ¿por qué
el CGPBB no tuvo antes un Gerente Comercial en casi 24 años de existencia?
¿Seguro habría alguna razón o estábamos todos distraídos? El puerto está casi
totalmente concesionado a terminales privadas y la labor comercial (conquista
de cargas y negocios) recae principalmente en éstas.
Aunque eso no significa que no se pueda
ayudar desde la administración portuaria. Por supuesto que se puede y se debe,
por el bien del puerto y su competitividad. Pero esa es una evaluación que
puede tratarse por separado y en otro momento.
No estoy aquí juzgando o emitiendo opinión
sobre la posible idoneidad del personal interno para cubrir el puesto de
referencia, ni sobre la del elegido, pero digo que no se ha cumplido con el
procedimiento para su cobertura en función de la norma vigente. Y las normas,
están para cumplirlas (nos gusten o no en un momento determinado), más aún
cuando han sido producto de un laborioso consenso de todas las partes
involucradas.
Como dice el dicho: “No se puede borrar con
el codo lo que se ha escrito con la mano”, sobre todo cuando lo que se ha
escrito ha costado tanto esfuerzo para que todos estuvieran de acuerdo
Si las normas no nos gustan, lo que hay que
hacer es cambiarlas, pero no violentarlas.
Conclusiones
El puerto y su Consorcio de Gestión, en
términos generales y con los resultados obtenidos a lo largo de casi 24 años,
ha demostrado ser un modelo de gestión exitosa.
Ha tenido la sabiduría de sostener un sistema
que lo ha hecho crecer hasta convertirse en lo que a mí me gusta considerar
como un Gigante Portuario, dentro de las escalas de la Argentina.
Todos los presidentes y directores a los que
nos ha tocado participar en esa trayectoria hemos mantenido, por encima de cada
impronta, una visión compartida que significó y produjo una línea de
crecimiento permanente y bastante a salvo de crisis externas de impacto
general.
Por eso reivindico que uno de sus grandes
aciertos ha sido apegarse a normas de procedimiento largamente debatidas, pero
que una vez aceptadas y sancionadas son respetadas por todos los actores. Hasta
que una mejor necesidad o perspectiva demande actualizarlas, siempre
consensuadas porque tal acuerdo es la mejor garantía de un comportamiento
comprometido.
Ojalá que en el tema que hoy me ocupó, este
criterio prevalezca.
