Inversión pública, generación de atractivo y
contenidos educativos
En estos días, en que estamos asistiendo a la
conocida y no deseable disputa entre gobiernos y gremios docentes por la
definición de sus salarios, siempre al comienzo del ciclo lectivo, también se
producen invariablemente diversos debates sobre el tema mayor cual es la
Educación, en el sentido grande de la palabra, como tema estratégico de un
país. Además de salarios merecidos, también es una cuestión de contenidos.
En mis notas “Viejos y nuevos empleos: ¿estamos calificados? Parte 1 y Parte 2” busqué
sensibilizar sobre lo que se viene (o lo que ya está), desde el punto de vista
del avance de la tecnología, en materia de destrucción y creación de empleos y
sobre cuál debería ser el nuevo paradigma educativo para preparar a los futuros
trabajadores hacia un tremendo desafío de capacitación y desarrollo del
talento. También lo hice en mi nota “Aprender toda la vida”.
El talento en el mundo y en la Argentina
En ese marco, quiero compartir datos y un análisis
sobre un aspecto relevante de la educación, a la hora de impartir conocimiento:
el desarrollo del talento. La Real
Academia define al talento como “la capacidad de entender”, o “la capacidad
para el desempeño de algo”, y aplicable a la “persona inteligente o apta para determinada ocupación”.
IMD World Competitiveness Center es una de las
mejores escuelas de negocios del mundo, tiene sede en Suiza, y presenta
anualmente el World Talent Report (Reporte de Talento Mundial), a través del cual evalúa a unos 60 países de acuerdo a la forma
en que los mismos satisfacen las necesidades de los dadores de empleo.
Desde ya, adelanto que la Argentina se ubica, desde
siempre, en la mitad más baja de la escala. En 2016, en el puesto 55.
El nuevo ranking evalúa la capacidad que tiene un país para
desarrollar, atraer y retener talento para las empresas, negocios y compañías que
operan dentro de sus fronteras. El estudio refleja tres factores principales:
1. Inversión y
desarrollo de talento local. Este factor toma en cuenta la
inversión pública del país en educación y desarrollo del talento local. También
mira la calidad de la educación a través de indicadores como la relación
maestro-alumnos. El desarrollo de talento es analizado mediante variables
relacionadas con la implementación de programas de aprendizaje de oficios y la
prioridad que dan las compañías a la capacitación de sus empleados. También
mira el desarrollo de la fuerza laboral femenina.
2. Atractivo. Este
aspecto refleja la capacidad de un país para retener talento local y atraer
talento extranjero. Este factor va más allá del foco en la fuerza laboral local
e incorpora al análisis la capacidad del país de aprovechar la cantera de
talento extranjero. Lo hace incluyendo indicadores como costo de vida y calidad
de vida en una economía en particular. Además, evalúa la forma en que las
empresas priorizan la atracción y retención de talento. Otro componente de este
factor evalúa el impacto de la fuga de cerebros sobre la competitividad de los
países. También toma en cuenta el nivel de motivación del trabajador.
3. Preparación. Esto se relaciona con la
capacidad del país para cumplir con las exigencias de talento del mercado
laboral. El factor preparación mira el contexto de la bolsa de talento.
Considera el crecimiento de la fuerza laboral y la calidad de las habilidades
de que dispone el país. También toma en consideración la experiencia y las
competencias de la alta gerencia existente. Este factor se concentra, además,
en la capacidad del sistema educativo para hacer frente a las necesidades de
talento de quienes ofrecen empleo. Examina la forma en que el sistema educativo
cumple con las demandas de talento de la economía, la capacidad de la educación
superior para satisfacer esa demanda y las habilidades lingüísticas
disponibles.
Países con estrategia
Arturo Bris, director del centro de competitividad mundial de IMD World
Competitiveness Center (WCC), dice que "los países mejor posicionados
muestran un equilibrio entre su
compromiso con la educación, su inversión en desarrollo de talento local y su
capacidad para atraer talento extranjero". Los países con estrategias
de talento también son ágiles en desarrollar políticas que mejoran su provisión
de talento nuevo. El ranking se apoya en más de 20 indicadores. Algunos son
estadísticos y otros se extraen de una encuesta de opinión exclusiva de IMD
entre 4.300 ejecutivos internacionales. Además, la amplia base de datos
histórica del WCC permite evaluar la evolución del ranking desde 2005 hasta 2016.
1- Suiza
2- Dinamarca
3- Bélgica
4- Suecia
5- Holanda
Finlandia ocupa el sexto puesto, seguida por Noruega en séptimo
puesto, luego vienen Austria, Luxemburgo, China Hong Kong, Alemania y Canadá.
Nueva Zelanda en el puesto 13 y Estados Unidos en el 14.
Los últimos 7 del
ranking son:
55- Argentina
56- México
57- Bulgaria
58- Mongolia
59- Perú
60- India
61- Venezuela
Mejor posicionados (2005-2015)
Calculando datos históricos de los World Talent Rankings de cada año desde 2005
a 2015, el nuevo informe IMD identifica además los países más competitivos en
talento, los que figuraron en los primeros diez puestos en cinco o más años
durante la década estudiada. Canadá, Dinamarca y Suiza son los únicos países
que estuvieron en el Top 10 todos los años desde 2005 a 2014. Los Países Bajos
cayeron del Top 10 solo en 2006. Suecia figuró en el Top 10 todos los años
desde 2007. En 2010 y 2011 figuró en el segundo puesto. Finlandia cayó solo en
2007 y 2008. En 2005 salió segunda. Austria estuvo en el Top 10 desde 2005
hasta 2011, luego cayó pero subió al puesto 11 en el ranking de 2014. Singapur
figuró entre los primeros 10 en seis de los 10 años y fue segunda en 2008.
Irlanda y Noruega estuvieron cinco años entre los top 10.
Entre el poder de la mente y los datos ¿Decidir con estadística o con
opinión?
Entre otras cosas, esto tiene que ver con la aborrecible costumbre de muchos
que, frente a un tema en discusión de cualquier tipo, comienzan su
participación en el debate con la conocida frase: “a mí me parece que…”.
Los nuevos métodos para analizar científicamente la información
que recaban los sistemas computarizados sobre las personas han generado tanto
entusiasmo que se los presenta como la última solución para casi todo. A estos
optimistas los enfrentan otros, más prudentes, que rescatan la importancia
fundamental del "factor humano".
"Big
Data", o el análisis en profundidad de montañas de datos hasta ahora
nunca concebidas, se puso los pantalones largos en 2014. Un estudio reciente
del International Data Group (IDG) reveló que 70% de las grandes organizaciones
ya implementaron o están por hacerlo, proyectos de “big data”, con una
inversión promedio de U$S 8 millones cada una.
Y los entusiastas del proceso que lleva por nombre “Analytics” (que comprende
todos los programas computarizados usados para analizar datos de los clientes
de la empresa y los presenta en una forma que permite rápidas decisiones de
negocios) abundan en predicciones grandilocuentes: el financiero Vinod Khosla,
por ejemplo, irritó (y atemorizó también) a una audiencia de médicos en la
Stanford Medical School cuando dijo que el procesamiento de datos puede (y
debería) eliminar muchos de sus puestos de trabajo. "Nos guiamos demasiado
por opiniones", dijo, "y no por la ciencia estadística".
A “Big data” se la presenta como la gran solución para todo tipo de necesidades
comerciales: para eliminar errores humanos, para tomar decisiones más rápidas,
para identificar posibles opciones ganadoras o perdedoras mucho antes de lo que
pueden hacerlo los ejecutivos; para minimizar costosas equivocaciones en
contratación de personal; y hasta para detectar oportunidades de inversión, de
ventaja competitiva y de estrategia futura. “No tan rápido”, dicen tres
autores. Se trata de las personas que escribieron los tres mejores libros
empresariales de los últimos tiempos en el campo de los recursos humanos, según
los críticos.
Ellos dicen que la ciencia de “big data” tiene ciertamente la posibilidad de
mejorar muchas áreas del negocio, pero que en el largo plazo:
Es el factor humano el que todavía sigue marcando la diferencia
entre un desempeño bueno y uno excepcional.
Estos autores sugieren lo importante de tres maneras diferentes. Es
comprender y aprovechar el poder de nuestra propia mente además de contar con
el adecuado estudio analíticos de los datos.
Los peligros de contratar mal. No es el cómo ni el qué, sino el quién
Para los que piensan que nadie es profeta en su tierra, este puede
ser un buen ejemplo. El argentino Claudio Fernández Aráoz piensa que si la
opinión humana sigue siendo un factor esencial en el éxito empresarial, las
decisiones más importantes que un líder puede tomar son las que se refieren a
las contrataciones de personal.
Este asesor senior de la firma de búsquedas ejecutivas Egon
Zehnder es conferencista internacional y experto global en talento y liderazgo.
Business Week lo ha considerado el consultor en búsquedas ejecutivas más
influyente del mundo. En su revelador libro “It´s Not the How or the
What but the Who” (No es el Cómo ni el Qué sino el Quién) el renombrado
experto en gerenciamiento de talento global explica por qué las decisiones de
la gente (elección de amigos, de esposo, de esposa, de empleados, de socios y
de mentores) son lo más importante de todo. Para salir adelante, uno necesita tener a los mejores en el
equipo.
Sin embargo, poca gente sabe cómo hacerlo bien. El título
del libro refiere a una entrevista en la Harvard Business Review (HBR) en la
que el fundador de Amazon, Jeff Bezos, habló de la importancia de haberse
rodeado de la gente adecuada cuando la compañía comenzaba a crecer. Al inicio,
Bezos se preocupó solo por lograr que las cosas se hicieran, luego hizo la
transición hacia hacer lo que era necesario hacer y finalmente tuvo la idea que
guió a la compañía desde ese momento: lo que más importaba era quiénes formaban
el equipo. "Una forma de pensar esto es como una transición de preguntas,
desde el cómo al qué y al quién", le dijo a HBR. "Cuando las cosas se
van agrandando, no hay otra forma de pensar".
Recordemos que, cuando escribí sobre el “Síndrome de Procusto”, citaba a
Andrew Carnegie diciendo “El secreto de
mi éxito fue rodearme de personas mejores que yo”.
El rodearse de la gente adecuada ha sido siempre tan importante para Bezos que
siempre repite a sus colegas que preferiría entrevistar a 50 personas y no
contratar a ninguna que contratar a la persona equivocada. Y sin embargo,
dice el autor, rodearse de los mejores es difícil porque son pocos los que
reciben un entrenamiento formal en esta actividad crucial. No es fácil
encontrar un conjunto de herramientas para compensar esa falta de
entrenamiento. Por el contrario, a menudo somos nuestros peores enemigos cuando
llega el momento de elegir a la gente adecuada para hacer crecer la compañía.
"Los seres humanos no están programados para tomar grandes decisiones
sobre la gente", dice Fernández Aráoz.
Según él cometemos una cantidad de equivocaciones cuando leemos, evaluamos y
elegimos el recurso más importante para el futuro de nuestra compañía. Entre
otras cosas porque estamos predispuestos para elegir rápido sobre la base de la
similitud, la familiaridad y la comodidad. Confiamos
y elegimos a los que se nos parecen, lo cual no siempre significa que esa sea
la mejor persona para el trabajo en cuestión.
Evaluar el potencial
Nos formamos rápidas opiniones sobre la información que tenemos
delante, sin detenernos a preguntar qué más necesitamos para saber cómo evaluar
a un candidato. Juzgamos a la gente por su título, sus antecedentes y por sus
empleos anteriores. Pero muy pocas veces pensamos si sus experiencias,
habilidades y su disposición a aprender cosas nuevas les serán útiles en
nuestras propias compañías.
Olvidamos
evaluar su potencial y este es el único factor importante para hacer una
gran adquisición de personal. Pero contratar a la persona equivocada ni
siquiera es la peor equivocación que cometen muchos gerentes, dice Fernández
Aráoz.
Lo peor es mantener a esa persona. Hace
falta mucha más disciplina para contener el daño e invertir los recursos en
otra parte que para mirar como un empleado arrastra a los demás al fracaso.
Pero aunque estemos programados para contratar mal, con el conocimiento,
capacitación y prácticas adecuadas, cualquiera puede dominar el arte de tomar
grandes decisiones que implican el "quién". "El primer paso para
rodearse de los mejores es reconocer (y corregir) las propias flaquezas".
La nueva era de detección de talento incluye competencias, pero
mucho más importante es el potencial. El mundo, los negocios, la tecnología,
nuestro mismo modo de vida está cambiando más rápido que nunca.
El desempeño anterior no es indicador de éxito futuro. Los
trabajos están cambiando con tanta rapidez que convierten al potencial en el
factor decisivo del desempeño futuro. Es
la capacidad que tiene el ser humano para crecer y adaptarse la que permite el
éxito en la carrera y en los negocios.
Herramientas para una elección. Todo el poder del hemisferio derecho
 |
| Phil Rosenzweig |
En
el libro que se titula “Left Brain, Right Stuff:
How Leaders Make Winning Decisions” ("Cerebro izquierdo y
lo que hay que tener: Cómo los líderes desarrollan decisiones ganadoras",
su autor, Phil Rosenzweig plantea que el creciente énfasis en las llamadas
habilidades del hemisferio izquierdo, margina la materia derecha, necesaria
para tomar decisiones ejecutivas decisivas.
Sugiere que los grandes decisores deben ser capaces de tener
altísimos niveles de confianza en su propio criterio y de comodidad con el
riesgo para derribar obstáculos y lograr un desempeño máximo. Aunque el
análisis del lado izquierdo del cerebro y esa menos definible materia derecha
podrían parecer dos polos opuestos, para muchas decisiones, ambos son
esenciales. El tema es cuándo y cómo ambos hemisferios se juntan. El autor no
es amigo de las generalizaciones ni de mezclar todo para presentar una
solución. Tampoco da a sus lectores una respuesta simple. Cada capítulo
presenta un contexto de decisiones ligeramente diferente del anterior y explica
cómo decidir y qué herramientas se necesitan para hacer la mejor elección.
En el centro del libro está la idea de que los seres humanos han
sido catalogados, un tanto apresuradamente, como decisores irracionales.
Rosenzweig no discute el valor de los modelos de toma de decisiones. Lo que
hace es ponerlos en el lugar que les corresponde relatando una serie de
decisiones que considera reveladoras.
Decisiones complejas
Rosenzweig destaca este dilema como característico de decisiones complejas que enfrentamos en
todo tipo de cosas, no sólo en los negocios
sino también en la política, los deportes, la seguridad, en la educación, en
organizaciones sociales. No hay fórmula que lleve al éxito todas las veces.
Entonces, ¿cuándo deberíamos aplicar las herramientas analíticas, frías y
razonadas a una decisión y cuándo deberíamos permitir que el hemisferio derecho
guíe una decisión?
El autor dice que para tomar una gran decisión, conocer cuáles son
los errores comunes y las tendencias es sólo el principio. Además debemos
hacernos preguntas claves sobre el contexto de la decisión: ¿Estamos tomando
una decisión sobre algo que no podemos controlar o podemos influir en los
resultados? Si no podemos controlar el
resultado deberíamos confiar más en el análisis del cerebro izquierdo.
Si podemos controlar el resultado, el
derecho puede conducir a una mejor decisión. ¿Estamos tomando una decisión
que se presta a una devolución rápida, de manera que podamos hacer ajustes y
mejorar un esfuerzo subsiguiente? Si tenemos la oportunidad de mejorar nuestro
trabajo a medida que avanzamos, no hay necesidad de confiar solamente en el
cerebro izquierdo. Si podemos aprender y hacer modificaciones, el derecho puede
también ser útil. ¿Estamos buscando un nivel absoluto de desempeño o el
desempeño es relativo?
No es lo mismo querer aumentar el margen de ganancia algunos puntos (nivel
absoluto de desempeño) que presentarse a una licitación (donde el desempeño es
relativo). En este último caso hay que confiar en los instintos de la
"materia derecha". ¿Estamos tomando una decisión como individuo o
como líder en un entorno social? Tomar
una decisión como líder es mucho más complejo que hacerlo en forma personal.
Los líderes pueden tener que empujar al personal a lograr más de lo que se ve
como posible. El cerebro derecho puede jugar un papel clave aquí también.
La estructura invisible. ¿Qué
pasa cuando llega el momento de la claridad?
En The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve
Your Toughest Business Problems (“E Momento de la Claridad:
Usando las ciencias humanas para resolver los más difíciles problemas de
negocios”), los consultores en innovación Christian Madsbjerg y
Mikkel B. Rasmussen plantean que los métodos tradicionales de resolución de
problemas son útiles para algunos de los problemas de las empresas, pero bastante
ineficaces con los que implican alto grado de incertidumbre.
¿Y por qué? Porque con mucha frecuencia esas herramientas están
basadas en un modelo equivocado de la conducta humana. Y ese modelo equivocado
es la estructura invisible que soporta nuestras investigaciones, nuestros
grupos de focalización, nuestras investigaciones y nuestro planeamiento
estratégico de largo plazo. El mundo empresarial tiene muchos preconceptos
sobre la conducta humana y esos preconceptos muchas veces conducen al descarrilamiento
del negocio.
Usando teorías y herramientas de las ciencias humanas (como la antropología,
sociología, filosofía y psicología) introducen el concepto de "sensemaking" (encontrar el
sentido de un problema). Sensemaking es un proceso no lineal de resolución de
problemas que permite a los ejecutivos comprender desafíos que implican cambios
en la conducta humana. Ellos hablan de tres niveles de problemas. Los
problemas de nivel 1 implican un futuro bastante claro con un entorno de
negocios relativamente predecible. Los problemas de nivel 2 implican
"futuros alternativos con un conjunto de opciones disponibles".
Pero con los problemas de nivel 3, no se puede siquiera articular cuál es el
problema, mucho menos darse cuenta de cómo solucionarlo. Los autores dicen que
estos problemas deben resolverse por medio de este proceso de "encontrar el sentido".
Sensemaking es un arte, no una ciencia, y se basa en el supuesto de que los momentos de claridad vienen de un
enfoque sociológico para comprender y resolver un problema. El método
tradicional de resolución de problemas descansa en un razonamiento deductivo
que comienza con una hipótesis que luego se testea.
Este método funciona bien para problemas de nivel 1 y 2, donde uno puede usar
experiencia, datos e intuición para identificar y resolver problemas. Pero un
problema de nivel 3 requiere paciencia para comenzar, no con una hipótesis sino
con un esfuerzo por enmarcar el problema correctamente y recabar información.
Sólo entonces se puede formar una hipótesis sobre lo que se ha encontrado. Los
momentos de claridad no se fabrican. Surgen, como la visión de una forma vaga
en el horizonte, dicen los autores. "Primero están presentes en nuestra
mente y en nuestro cuerpo... como una corazonada lenta”. Es la sensación de sentirse “iluminado”.
A esta altura diré que todo esto parece muy complejo, difuso o
difícil de entender, pero las organizaciones exitosas razonan de esta manera o
se hunden. El “ojo de buen cubero” no existe más. O, al menos, no lleva al
éxito de la mano. Pero la corazonada no se descarta.
Mirar el contexto
Esas
corazonadas solo se tienen cuando se mira más allá de la información para
abarcar el mundo en contexto, lo que se conoce como fenomenología, el estudio
de cómo la gente experimenta la vida y los problemas que están tratando de
resolver, y por extensión cómo usan y necesitan nuestros productos y servicios
en su propia vida.
Para encontrarle el sentido a un problema los autores dan una guía de cinco
pasos. Primero, enmarcar el problema
como fenómeno. Luego recabar
información. Es en esta etapa que las cosas pueden parecer desenfocadas,
difíciles de discernir. Lleva tiempo entender los datos antes de formarse una
opinión sobre el problema. El tercer paso es buscar patrones. El momento en que se hace la luz llega en la etapa
cuatro y es cuando entendemos lo que
está causando el problema. Solo después de esa etapa, con todos los
conocimientos importantes en la mano, podemos pasar a la quinta y última etapa:
planificar el impacto comercial de los conocimientos.
El libro The Moment of Clarity es un manifiesto para líderes que
exige espacio y tiempo para la contemplación de problemas y decisiones
complejas, una exigencia importante en una era de presiones permanentes para
mostrar resultados. Pero los autores citan una cantidad de empresas, entre las
cuales figuran Intel, Samsung, Lego, Novo Nordisk y Adidas, donde existe ese
liderazgo. El valor de este método que concede tiempo para entender de qué se
trata el problema, dicen, no está en el proceso mismo sino en lo que la
compañía extrae de sus aprendizajes, cómo los traduce en nuevas ideas y
oportunidades y cómo forma una nueva perspectiva del negocio.
Esto es alucinante. ¿Qué pasaría si todos, ante cada asunto que
requiere una decisión, nos tomáramos el tiempo suficiente hasta que llegue
nuestro Momento de Claridad? ¡Cuántos errores no forzados se evitarían!
Guiar el
barco en situaciones difíciles. En
tiempos de crisis, un líder dominante
En épocas de paz, la gente acepta que la guíen los miembros más
respetados y admirados del grupo, pero cuando las olas de encrespan, prefieren
al individuo con mucha autoridad al frente del equipo. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad. Esto
se relaciona con la teoría de la evolución, en la que el más fuerte es el jefe
de la manada.
Cuando Barack Obama asumió la presidencia de Estados Unidos en
2009 era la personificación del optimismo y la esperanza. Se lo veía como la
antítesis de Ronald Reagan, quien creía que el principal rol de Estados Unidos
era ser el líder del mundo libre. Obama recibió el premio Nobel de la Paz nueve
meses después de llegar a la Casa Blanca. Hoy una gran mayoría de
norteamericanos le adjudican debilidad, un rasgo que lo desmerece como
líder.
El estudio de la motivación y el estudio de la psicología están entrelazados. Nir Halevy, profesor de comportamiento
organizacional en la Universidad de Stanford, analiza en una nueva
investigación esta relación aplicando la teoría
del nivel constructivo, o sea, cómo reacciona la gente a las distancias
psicológicas para encontrar la mejor manera de ayudar a la gente a triunfar en
el trabajo. Cuando distancia y estilo de comunicación están en sintonía, hay
encaje constructivo. Según Halevy, eso hace que la gente se sienta más
inspirada.
Halevy sostiene que entender cómo motivar a los empleados y despertar su
compromiso es una habilidad fundamental para los gerentes. Esto se torna
todavía más importante en momentos de crisis, que es cuando casi siempre todos
deben trabajar juntos. Sobre los atributos de los jefes él sostiene que
virtudes como la generosidad o la simpatía a veces pueden interpretarse como
signos de debilidad en los que están al frente de las empresas. Se los verá
como excelentes personas pero como directivos, demasiado blandos. Para él
una persona generosa, abierta al diálogo y con una gran dosis de humanidad no
puede ser buen líder.
Esos atributos suelen ser interpretados como una debilidad. Son, por lo general,
jefes queridos, considerados buenos, pero no totalmente confiables para guiar
el barco en situaciones de crisis. Para esos momentos, casi siempre se prefiere
un jefe dominante y menos conciliador.
El ansiado equilibrio. Carpe
Diem: vivirlo todo y vivirlo bien
La idea de que el trabajo compite con la vida ignora la realidad tan llena de
matices de nuestra humanidad. Lo que deberíamos tratar de lograr es la
intersección e interacción de los ámbitos del trabajo, del hogar, de la
comunidad y el yo privado. La meta es integrar esas áreas armónicamente en
lugar de pensar en compensaciones o soluciones intermedias.
 |
| Stewart Friedman |
Ese es el planteo que hace Stewart
Friedman en su nuevo libro. Vivimos
buscando el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Todos
trabajamos mucho. Los avances permanentes en tecnología están contribuyendo a
que cada vez sea más fácil trabajar casi las 24 horas del día.
¿La tecnología tiene la culpa? No toda. Somos también nosotros, que suponemos
que a mayor número de horas, mayor nuestro éxito. Y aquí es donde nos
equivocamos, dice Friedman en su libro "Leading the Life you Want: Skills
for Integrationg work and Life" (“Conduciendo la vida que tú quieres:
Habilidades para integrar el trabajo y la Vida”).
Friedman, autor y profesor en la Escuela de negocios Wharton, pretende
reorientar el debate sobre el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida
privada. Si bien no ofrece una fórmula para tenerlo todo, dice que al
considerar el trabajo como lo opuesto de la vida, estamos creando una falsa
dicotomía. Lo que hay que hacer es dejar de pensar que el trabajo compite con
la vida; dejar de pensar que la vida es algo que comienza cuando el trabajo
termina. Entre otras cosas porque hoy el trabajo no parece terminar nunca. En
su libro trata de encontrar formas de integrar el trabajo con el resto de la
vida.
Para Friedman la vida es "la
intersección y la interacción de cuatro campos: trabajo/escuela, hogar/familia,
comunidad/sociedad y el ámbito privado de la mente, el cuerpo y el espíritu”.
Y si bien admite que es imposible tenerlo todo (todo el tiempo, al
menos) es posible "ser consciente de qué y quién es lo más
importante". Es necesario, dice, "identificar acciones que resultan
en vivir una vida mejor en los cuatro ámbitos". Al concentrarnos en la
integración del trabajo y la vida y no en el equilibrio, podemos crear armonía
en lugar de conflicto.
Tres herramientas
El concepto de equilibrio entre trabajo y vida privada es un mito. Si bien el
libro brinda 36 herramientas para ayudar a concebir e implementar una vida más
integrada, las tres que considera más importantes son las siguientes:
1. Asocie sus acciones a valores para
encontrarles mayor significado. Piense en lo que
hace todos los días y de qué manera contribuye al bienestar de los demás. Al
hacerlo, dice Friedman, podrá identificar las actividades que no están
alineadas con sus valores centrales". Entonces las reduce o las elimina.
Por ejemplo: cuando una investigadora académica revisó su rol de ayudar a otras
mujeres a avanzar en sus carreras, renovó la pasión por su trabajo.
2. Clarifique expectativas con la gente que
más significado tienen para usted y su futuro. Trate
de predecir cómo van a responder la pregunta "cuáles son las cosas
principales que tú quieres o necesitas de mí" y luego clarificar las
expectativas mutuas. Considerar a toda esa gente como partes de un sistema
social puede ayudarle a ver cómo interactúan. Si complementa esos pensamientos
con conversaciones, será más fácil satisfacer sus necesidades además de las
suyas propias. Un ejemplo: Un padre que se sentía desconectado de sus tres
hijos comenzó a reunirse con ellos todos los fines de semana durante 20 minutos
para preguntarles "¿qué cosa es importante para ustedes esta semana y cómo
puedo ayudar yo?". Con el tiempo, descubrió que sus relaciones habían
cambiado profundamente.
3. Cuestione el statu
quo. Lleve un diario sobre "nuevas
formas de hacer las cosas" y redefina las ideas para que "beneficien
diferentes parte de su vida". Luego elija una idea para implementar y
hable con otras personas para refinarla y lograr apoyo. Use la teoría de las
pequeñas ganancias para lograr progreso incremental. Ejemplo: un ejecutivo de
un negocio minorista negoció con sus colegas la posibilidad de comenzar a
trabajar una hora más tarde todas las mañanas para poder invertirla en cuidar
de su salud y tener ese tiempo también para sus hijos. En lugar de quedar
marginado, fue promocionado y reconocido por su capacidad para inspirar a
otros.
Hay que revisar la tonta idea que indica que algo o lo que se hace
está bien porque…”siempre se hizo así”.
Miedo y
responsabilidad. Cómo combatir la actitud defensiva en
cinco pasos
Este estado de ánimo tiene, entre nosotros, una frase mucho más
gráfica: "tirar la pelota afuera". El "yo no soy
responsable" significa que el
responsable es otro. Y ese otro es o
un colega, un compañero, un superior o un subalterno, los políticos o el
gobierno. Muchos conflictos se derivan de esa actitud de no hacerse cargo
de cosas que están bajo la propia responsabilidad.
La actitud de defenderse no le gusta a nadie, pero es muy común.
Es impulsada, casi siempre, por algún tipo de miedo. El cerebro se cierra y
perdemos la capacidad para pensar y relacionarnos con los demás. La actitud defensiva ha hecho trizas muchas
carreras porque inhibe la capacidad de aprender de nuestros errores, de
crear fuertes relaciones interpersonales y de aceptar y beneficiarnos con
perspectivas diferentes. Pero lo más importante es que nos impide aceptar la
responsabilidad que nos cabe en los resultados obtenidos cuando éstos son
negativos.
Veamos un ejemplo clásico de la realidad. Imaginemos un gerente y
llamémoslo Jorge. Lo acaban de ascender y tiene ahora mayores responsabilidades
que antes. Una noche lo llaman a su casa para comunicarle una grave demora en
el proceso de manufactura, que seguramente se va a reflejar en no tener
suficientes productos para afrontar la demanda. Jorge comunica el problema a su
superior. Su superior le pregunta por qué ocurrió eso. Jorge tira la
responsabilidad sobre las espaldas de un colega suyo: él (Jorge) le había comunicado
el pronóstico de ventas, pero su colega no ajustó la producción de acuerdo con
esa información.
La realidad era mucho más compleja. Jorge había comunicado la
posibilidad de mayores ventas, pero lo había hecho varios meses atrás y ninguno
de los dos había hecho seguimiento de esa predicción porque no la consideraban
una certeza.
 |
| Susan Cramm |
Susan Cramm, mentora de líderes y presidente de Valuedance, una
firma especializada en desarrollo de líderes, sugiere cinco pasos para dominar
ese instinto tan humano de pasarle la responsabilidad al de al lado.
1.
Identificar los rasgos psicológicos que se
relacionan con emociones fuertes, como manos húmedas, “cachetes colorados” y
pulso acelerado.
2.
Manejar las emociones tomándose un minuto para
dejar de pensar en lo peor que puede ocurrir. Jorge, en lugar de pensar “He
cometido un error y voy a fracasar en el cargo que me dieron” podría haberse
dicho “Los problemas siempre aparecen y mi trabajo es ayudar a la organización
a aprender de ellos”.
3.
Hablar menos, especialmente al calor del
momento. Cuando se le preguntó “¿Qué pasó?” Jorge debería haber dicho algo así:
“Todavía no estamos seguros, pero estamos indagando” y luego debería haber ido
a hablar con su colega para entender entre ambos qué fue lo que salió mal.
4.
Usar pronombres inclusivos: “Nosotros” en
lugar de “Yo”, “Él” o “Usted”. Si Jorge hubiese dicho “sabíamos de la
vulnerabilidad, pero no nos pareció lo suficientemente importante como para
remediarla”, todos habrían puesto el foco de la atención en el problema y no en
la gente.
5.
Compartir el crédito durante los tiempos
buenos para que los demás se sientan inclinados a compartir la culpa cuando las
cosas salen mal.
El jefe pidió explicaciones
Toda la culpa, sin embargo, no la tiene Jorge. En lugar de preguntar "¿qué
pasó?", una pregunta que dispara una respuesta defensiva, su jefe podría
haber preguntado "¿cuán serias son las demoras? ¿qué certezas tiene de
conocer la causa? o ¿qué necesita de mí? ¿cuándo puedo esperar más datos? Hay
un libro de David Rock titulado "Quiet Leadership" que dice que los líderes deben hacer una serie de
preguntas para ayudar a su gente a encontrar explicaciones, en lugar de
sumergirlos en un problema a resolver y generar reacciones defensivas. Y
cuando llega el momento de reflexionar sobre las lecciones que se pueden
extraer, deben programar las conversaciones en el momento y lugar adecuados
para generar en la gente una disposición a hablar. En un café, por ejemplo, en
lugar de su despacho. La conversación que maneje deberá ser distendida y no
debería tener el tono de un pedido de explicaciones.
Emociones y sentimientos. ¿Cómo
se crea, de verdad, una cultura de inclusión?
Es fácil decir que se está a favor de la diversidad. Pero para
realmente apoyarla, primero hay que entenderla. Hay que entender qué hace falta
para conseguirla y cómo crear una cultura de inclusión. Aunque parezca una
contradicción, aceptar las diferencias es un buen camino para fomentar la
cohesión.
Silogismo: si los negocios se construyen sobre la base de
relaciones; y las relaciones se construyen sobre la base de emociones; entonces
los negocios se construyen sobre la base de emociones (algo así como cuando
aprendíamos la “propiedad transitiva” en la lógica del razonamiento deductivo)
(*). Más allá que estemos o no de acuerdo con la veracidad de las dos premisas
iniciales, este es el razonamiento deductivo que hace Kelley Mavros, mentora de ejecutivas y socia de la práctica de
negocios digitales y tecnología de Strategy & Business.
El silogismo lo trae a colación para explicar que no está mal mostrar
sentimientos y emociones en el lugar de trabajo. Ella suele citar numerosos
trabajos que demuestran que un lugar de
trabajo que permita la manifestación de las emociones mejora notablemente el
desempeño y el compromiso de los empleados. "Mis pupilas", dice
la mentora, "pueden mirarse en el espejo de mi carrera para ver esta
afirmación en la práctica.
La posición de Mavros va en
contra de lo que durante mucho tiempo ha sido más o menos la idea instalada
en las empresas: que la predisposición
de las mujeres a exteriorizar sus sentimientos (a diferencia de los hombres) es
un pasivo para sus carreras laborales. Mavros siempre estuvo
instintivamente en contra de esta idea, pero admite que nunca la analizó en
profundidad. Le llevó muchos años, dice, comprender la verdadera importancia de
la diversidad. Cuenta que el hecho de ser una mujer siempre fue para ella menos
importante que el de ser una profesional orgullosa de la carrera que había
forjado. Ella perteneció a una generación de mujeres que peleaban para que se
las viera como iguales, por ser lo mismo que sus colegas varones. Y entonces,
durante la primera parte de su carrera concebía la diversidad como algo inmerso
en el contexto de la igualdad de oportunidades.
Recordemos que, todavía hoy, está muy vigente la lucha de las
mujeres para obtener igual salario para igual puesto y responsabilidad.
Rol de liderazgo
Todos estamos a favor de la diversidad pero ¿cómo hace una organización para
crear una cultura de inclusión? Por contrario a la lógica que parezca, para
Mavros el aceptar las diferencias es una
buena manera de fomentar la cohesión. Y nos invita a tratar de ver esto en
términos concretos: "Es posible que usted tenga una madre o un padre
enfermo o con muchos años y necesite ajustar las horas de trabajo para
cuidarlos. Puede que acabe de tener un hijo y decida trabajar a medio tiempo
mientras el hijo es pequeño.
O puede ser que usted observe una religión con prácticas y feriados que no le
permitan asistir a eventos laborales organizados a determinadas horas. Comience
por preguntarse por qué ha tomado esas decisiones y luego considere el efecto
que esas decisiones han tenido tanto en su vida personal como en su carrera.
Cuanto más piense de este modo, más comenzará a comprender las
elecciones qué hacen otras personas y entonces es cuando comenzará a crear
verdadera diversidad en el lugar de trabajo. Tomar esta perspectiva
también nos hace mejores en nuestra labor.
Porque se aprende a colaborar, y colaborando la gente se siente
mejor y genera, de paso, mejores resultados.
Conclusiones
Este
desarrollo ha sido complejo, pero es una manera de desafiar a tu talento. No lo
tomes a mal, pero si abandonás la lectura porque te parece aburrida o pesada (o
no la tenés en cuenta, o no le das importancia), estás poniendo en jaque tu
propia disposición a comprender si hay chance para “fabricarte” como talentoso
e ingresar a las filas de lo que te será
requerido en tu trabajo o profesión o, mucho más importante, si tenés la
“pasta” necesaria para ser una persona exitosa.
Este
ha sido un repaso sobre las mediciones serias que evalúan las políticas de los
países destinadas a desarrollar los talentos a la altura de las necesidades de
los dadores de empleo, las políticas públicas para lograrlo empezando por los
contenidos educativos y la jerarquización de aquellos que tienen que impartir
esos conocimientos.
Luego
repasamos los preceptos dados por destacados académicos que analizan la
conducta humana en las organizaciones, las condiciones del liderazgo, la
convivencia laboral y el trabajo en equipo.
Y
finalmente exploramos cómo vivir mejor en el complejo equilibrio entre las
responsabilidades del trabajo y “vivir la vida”. Y esto nos remite a la
definición inicial de “talento”: “persona inteligente o
apta para determinada ocupación”, que es capaz de ser racional o emocional según el
mérito de la circunstancia, que es capaz de decidir sólo armado de la lógica o
tener también la creatividad (o el ingenio) de aventurar acciones más audaces
bajo el riesgo de un resultado inesperadamente bueno o de un fracaso.
Enseñar estas cosas, más allá de las currículas y
programas formales, puede ser lo que marque la diferencia para el futuro. Si no
tomamos conciencia, difícilmente salgamos del puesto 55 o similar.
De cada uno depende. Y de los responsables en el
Estado, también.
Cualquier aplicación a nuestra realidad cotidiana y
actual corre por tu cuenta.
(*)
Ejemplo simple del razonamiento deductivo: “Todos los hombres son mortales…
Sócrates es hombre… luego, Sócrates es mortal”.
Fuente: Mercado
